Účetní informace pro řízení po linii odpovědnosti

Základní principy odpovědnostního řízení

§               Svěřené pravomoci a odpovědnosti – každý útvar (resp. pracovník) může ovlivnit různě rozsáhlé a významné oblasti činnosti podniku

§               Transformace cílů podniku na dílčí úkoly vymezitelné a stanovitelné pro jednotlivé útvary a pracovníky podniku – nutnost nalézt vhodná měřitelná kritéria

§               Vyjádření přínosů útvarů (pracovníků) k výsledku hospodaření podniku – nutnost propojení tohoto hodnocení s vhodnou formou zainteresovanosti

Úloha odpovědnostního účetnictví

• Rozčlenit hodnotové informace podle odpovědnosti za vývoj nákladů a výnosů, aktiv a závazků, příjmů a výdajů podniku
• Zobrazit vztahy mezi jednotlivými středisky
• Ve fázi kontroly vyjádřit přímo v účetním systému rozdíly či odchylky skutečného vývoje od vývoje předem stanoveného, a to včetně informace, který pracovník (útvar) je za jejich vznik odpovědný

Strukturální předpoklady odpovědnostního řízení

• Řešení organizační struktury podniku
• Stanovení míry centralizace a decentralizace uplatňované při řízení vnitropodnikové struktury
• Vytvoření ekonomické struktury podniku

Organizační struktura podniku

Vymezuje věcnou náplň činnosti jednotlivých prvků podnikové struktury a vazby mezi nimi. Vymezuje pravomoci a odpovědnosti jednotlivých útvarů a je předpokladem pro jejich věcné řízení.

Horizontální vazby

Důsledek dělby činností mezi jednotlivé útvary, projev jejich kooperačních vztahů

• Předmětné uspořádání – proces tvorby výkonu probíhá v rámci jednoho útvaru, který vstupuje pouze v omezené míře do kooperačních vztahů s ostatními útvary
• Technologické uspořádání – jednotlivé dílčí procesy probíhají v útvarech specializovaných na konkrétní druh činnosti; výkon prochází v jednotlivých etapách tvorby různými útvary.

Vertikální vazby

Podle míry centralizace, resp. decentralizace pravomoci a odpovědnosti na jednotlivých úrovních podnikového řízení.

Centralizace a decentralizace v odpovědnostním řízení

Centralizace – takový způsob řízení podniku, kdy rozhodovací pravomoc i odpovědnost je soustředěna na vrcholové úrovni řízení; využívání direktivních metod řízení, které orientují střediska k přesnému, včasnému, kvalitnímu a hospodárnému splnění příkazu, aniž by se očekávala vlastní iniciativa pracovníků střediska.

Decentralizace – proces přenášení pravomoci a odpovědnosti z nadřazené úrovně řízení na úrovně podřízené. Pro řízení se využívají zejména takové nástroje řízení, které stanovují pouze rámcové podmínky a předpokládají uplatnění iniciativního přístupu řídících pracovníků decentralizovaných útvarů; zaměření se na přínos středisek ke zhodnocení vynaložených zdrojů (účinnosti) a finanční pozici podniku, předpokládá se zapojení vlastní iniciativy pracovníků, které by vedlo k nalezení a využití příležitostí k zefektivnění podnikatelského procesu.

Ekonomická  struktura podniku

Vychází z organizační struktury; doplňuje věcné nástroje řízení o využití motivačně účinných hodnotových nástrojů odpovědnostního řízení => odpovědnostní střediska -  jsou z větší či menší části zainteresována na dosažení hodnotových výsledků.

Typy odpovědnostních středisek a věcné předpoklady jejich využití

Tři základní úrovně

• Nákladové/výnosové středisko
• Ziskové středisko
• Investiční středisko (SBU)

Rozšíření základní úrovně na šest typů odpovědnostních středisek

• Nákladové
• Výdajové
• Výnosové
• Ziskové
• Rentabilitní
• Investiční

Nákladové středisko

Typ odpovědnostního střediska, jehož pracovníci mohou ovlivnit výši nákladů, které vznikají v důsledku jeho činnosti. Předpokladem využití hodnotových nástrojů je vymezení nákladů, které může útvar ovlivnit. Hodnocení nákladových středisek je založeno na srovnání skutečné a předem stanovené výše nákladů a na analýze vzniklých odchylek.

Výdajové středisko

Středisko, jehož činnost nepřináší prospěch v současné době, ale zvyšuje budoucí potenciál rozvoje firmy (útvary vzdělávání, strategického marketingu, výzkum a vývoj…).

Výnosové středisko

Typ odpovědnostního střediska, jehož pracovníci mohou ovlivnit výši externích výnosů. Nemohou však ovlivnit náklady spojené s tvorbou výkonů ani s jejich nákupem (např. regionální pobočky koncernů zaměřené na prodej výkonů koncernu, útvary prodeje nebo oddělení v obchodních domech)

Ziskové středisko

Typ odpovědnostního střediska, jehož pracovníci mohou ovlivnit výši nákladů i externích výnosů souvisejících s činností střediska. Předpokladem jeho využití je pravomoc střediska řídit celý podnikatelský proces od rozhodnutí o objemu a struktuře vyráběných a prodávaných výkonů, přes pořízení externích i interních zdroj, tvorbu výkonů až po prodej výkonů externím zákazníkům. Ziskové středisko nerozhoduje o výši, struktuře a využívání aktiv podniku. Obvykle zastřešuje několik nákladových a výnosových středisek, která jsou vůči němu v podřízené pozici.

Rentabilitní středisko

Jedná se o ziskové středisko, jehož odpovědnost je rozšířena o takové položky pracovního kapitálu (závazky, pohledávky, zásoby), které má pravomoc samo ovlivnit.

Investiční středisko

Středisko, na které byla delegována pravomoc a odpovědnost v investičním rozhodování. Investiční středisko představuje nejvyšší úroveň ekonomické struktury.

Využití hodnotových kritérií při řízení odpovědnostních středisek

• Které zdroje se v podniku vynakládají v důsledku rozhodnutí odpovědnostního střediska nebo v důsledku činností, jejichž průběh středisko ovlivňuje, a jaké náklady vynaložení těchto zdrojů vyvolává?
• Jakým způsobem vhodně ocenit výkony střediska v souladu s rozsahem jeho pravomoci a odpovědnosti, případně jak měřit a hodnotit přínos střediska, jehož výkony není možné ani účelné měřit?
• Jak v návaznosti na řešení předchozích otázek vhodně vymezit výsledek hospodaření střediska, vyjadřující střediskem ovlivnitelný přínos k hospodářskému výsledku podniku?

Náklady odpovědnostních středisek

• Přiřazení nákladů jednotlivým odpovědnostním střediskům je založeno na principu ovlivnitelnosti nákladů;
• výsledek hospodaření střediska by neměl být zatížen náklady, které jsou důsledkem ekonomického rozhodnutí jiného střediska;
• pokud není v pravomoci střediska ovlivňovat ceny nakupovaných externích vstupů, měly by externí náklady střediska být zachyceny v předem stanovených cenách;
• náklady odpovídající neúčelnému vynaložení zdrojů, které bylo zapříčiněno činností jiného střediska, by měly být vyjmuty z výsledku hospodaření střediska a zachyceny v tom středisku, které je zapříčinilo.

Výnosy odpovědnostních středisek

• závisí na míře delegované pravomoci a odpovědnosti, na konkrétním typu odpovědnostního střediska

Význam výnosů v odpovědnostním účetnictví

Tři základní situace:

• výkony střediska jsou určeny převážně pro externí zákazníky (zisková, rentabilitní, investiční střediska
• výkony střediska jsou určeny převážně pro ostatní útvary v podniku, interní výnosy oceněné vnitropodnikovými cenami (nákladová střediska hlavní a servisní činnosti)
• pro rozmanitou náplň činnosti není možné výkony střediska ani jeho vztahy s ostatními útvary jednoznačně vymezit a měřit (nákladová střediska správní činnosti, event. některá servisní střediska – např. preventivní údržba)

Vnitropodniková cena

Výnos – uznání prospěchu souvisejícího s racionálním provedením činnosti; v případě externího výnosu uznává racionalitu externí zákazník, jenž ji stvrzuje tržní cenou, kterou je ochoten zaplatit.

Interní výnos – vyjádřený vnitropodnikovou cenou, vnitřní uznání účelnosti v souladu se zájmy podniku

Funkce vnitropodnikové ceny

• motivovat předávající i odebírající středisko k rozhodování a chování, které je prospěšné pro středisko a současně je prospěšné pro podnik jako celek
• vyjádřit úroveň pravomoci a odpovědnosti středisek a oddělit jejich ovlivnitelný přínos k podnikovému výsledku
• zajistit informace pro měření výkonnosti střediska

Předpoklady vnitropodnikové ceny

• stálost ceny
• v souladu s ostatními nástroji vnitropodnikového odpovědnostního řízení (rozpočet)
• srozumitelný způsob stanovení a obsah
• vnitropodniková cena stejnorodého výkonu by měla být stanovena na stejné úrovni

Typy vnitropodnikových cen

• vnitropodnikové ceny založené na nákladech – na úrovni variabilních nákladů; na úrovni plných střediskových nákladů; na úrovni plných střediskových nákladů s připočtením ziskové přirážky
• vnitropodnikové ceny založené na tržní ceně
• vnitropodnikové ceny založené na dohodě mezi středisky

Vnitropodniková cena na úrovni variabilních nákladů

Využívá se zejména u nákladových středisek, která neovlivňují využití kapacity a zajišťují výkony pro jiná střediska v požadovaných termínech, struktuře a objemech.

Vnitropodniková cena na úrovni plných nákladů

Vhodné využít u středisek, jejichž úkolem je (kromě absolutní úspory nákladů) dosáhnout vyššího využití vlastní kapacity. Tím, že je do vnitropodnikové ceny zahrnut podíl fixní režie na jednotku výkonu, který byl stanoven pro předpokládanou úroveň využití kapacity, jsou při překročení plánovaného využití kapacity středisku uznány fixní náklady ve vyšší částce, než jaká byla stanovena v rozpočtu fixních nákladů střediska. Využití vnitropodnikové ceny na úrovni plných nákladů je žádoucí v situaci, kdy kapacitní možnosti střediska určují celkovou kapacitu podniku (tzv. úzká místa), a dále v situaci, kdy je možné volnou kapacitu střediska využít prodejem jeho výkonů na externím trhu.

zpět na 12. Manažerské účetnictví – rozpočty, ceny

zpět na úvodní stránku